Un artículo firmado por Paúl Rosillón Ruiz en el blog Grandes Pymes repasa las condiciones en que las organizaciones transitan los procesos de cambio cultural:

«Es en este nuevo contexto donde las organizaciones jerárquicas, verticales, se transforman en organizaciones en red, flexibles y dinámicas. La gerencia y la supervisión basadas en la certeza y regidas por reglas, control y obediencia están cediendo paso a un estilo gerencial basado en el manejo de la incertidumbre y orientada a la cohesión por los valores y el compromiso.»

Se plantea además una serie de preguntas:

«¿Cómo aprender a procesar los cambios como oportunidad creativa y no como amenaza?¿Cómo ser autónomos y a la vez trabajar en equipos desde la aceptación y el disfrute de la diversidad y de la interdependencia?¿Cómo conjugar la misión organizacional con la misión personal?¿Cómo ser mejores observadores de aquellos elementos de la cultura que deseamos conservar y cuáles deseamos cambiar?¿Cómo comenzar la transformación cultural de una organización cuyos resultados no nos satisfacen?»

Luego de revisar algunos paradigmas habituales sobre los procesos de cambio el autor sostiene:

«Si observamos la organización como una red en la cual interactúan permanentemente pensamientos, emociones y acciones que constituyen la cultura de esa organización, asumimos que el capital humano (intelectual, emocional y ético) alimenta los otros capitales de la empresa porque es el único que puede crear conexión (con la tecnología, con las personas, con el entorno).(…)

Nuestra experiencia nos está demostrando que esta asimilación y esta experiencia de otorgar sentido a la acción, es un proceso que tiene lugar en el interior de cada persona y no puede ser decretado o comprado.

(…)Más que la imposición y trasplante de modelos gerenciales, se requiere la observación del grupo cultural presente en la organización, las creencias y valores que los mueve y que están detrás de su hacer.

(…)

Toca, entonces, al gerente que desea liderar cambios culturales en su organización, desarrollar competencias para trascender su rol de supervisor, de controlador, de planificador, de productor y asumir un rol de “coach” capaz de generar un tipo de conversación que permita mostrar a otros aquellos elementos que no son tangibles (confianza, confiabilidad, compromiso, motivación) pero que, por su presencia o su ausencia, pueden convertirse en fuerzas impulsoras o restrictivas para el logro de los resultados que la organización desea alcanzar …»

El artículo está orientado al mundo de la empresa pero es perfectamente replicable para organizaciones de cualquier tipo. Por otra parte es interesante ver cómo la reflexión sobre la interrelación personas – culturas va ganando terreno en campos que antes estaban reservados a otros discursos disciplinares.

La cultura es un fenómeno social e histórico; requiere de liderazgos (el gerente – coach, en este caso) pero se sustenta en colectivos que crean y recrean permanentemente sus valores, símbolos, mitos y compromisos para decir lo obvio.

Gestionar el cambio cultural supone hacer foco en ese sujeto social e histórico que cómo bien dice el artículo: alimenta los otros capitales de la empresa porque es el único que puede crear conexión. Y eso ya es cultura, estrategia de vida, decía Kusch.
Por Fernando De Sa Souza
que-gestionamos.blogspot.com